過(guò)去，農業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶，我們到處學(xué)經(jīng)驗。所謂的經(jīng)驗就是說(shuō)我過(guò)去這么干，成功了，這就是一個(gè)成功的經(jīng)驗；我過(guò)去這么干，沒(méi)成功，這就是一個(gè)失敗的經(jīng)驗。經(jīng)驗是過(guò)去式的，固然很重要，但有一句話(huà)非常值得我們警醒：今天的災難往往源于當年的英明決策。在變化速度加快的社會(huì )環(huán)境中，我們要提出一個(gè)新的觀(guān)念：今后學(xué)習的主要方向不是向過(guò)去學(xué)習，而是要向未來(lái)學(xué)習！經(jīng)驗管理已經(jīng)遠遠不能適應企業(yè)的發(fā)展需求了！
管理二段：效率管理
很多工廠(chǎng)都有一個(gè)標語(yǔ)：“時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命?！边@句話(huà)沒(méi)錯。但是，假設你準備向東去，卻開(kāi)了一輛奔弛轎車(chē)高速向西開(kāi)，速度越快，則離目標越遠。往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號”：執行最重要！細節最重要！事實(shí)是：戰略和方向錯了，執行力和細節越好，死得越快！我們可以看到，中國許多家電企業(yè)有非常高的效率，但問(wèn)題是這些企業(yè)并沒(méi)有合理的利潤。許多家電企業(yè)正因為效率過(guò)高，而導致產(chǎn)品積壓，結果企業(yè)陷入困境。所以我們要改一個(gè)字，效率管理還不足夠，我們所追求的是企業(yè)的效益而不是效率！
管理三段：成本管理
沒(méi)有不重視成本的企業(yè)。中國企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費卻十分驚人。在世界發(fā)達國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國，是1300-1500度；中國企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%，而西方發(fā)達國家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%-14%。企業(yè)要真正控制成本，就必須在戰略導向向下進(jìn)行流程、組織和價(jià)值鏈的優(yōu)化。如果我們的企業(yè)不進(jìn)行本性的變革，僅靠“量入為出”，一分錢(qián)一分錢(qián)地節省，甚至靠出售假冒偽劣產(chǎn)品，靠降低采購成本，這樣的成本控制方式是不足以支持企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的，而只能將企業(yè)引入絕境！
管理四段：質(zhì)量管理
我們的企業(yè)一天到晚都在抓質(zhì)量，但始終不能解決兩個(gè)問(wèn)題：
第一，質(zhì)量的靈魂在哪里？我們有許多人不了解產(chǎn)品質(zhì)量還有靈魂。舉個(gè)例子：沃爾沃汽車(chē)的特性是安全。
這就是它的靈魂，是它的品牌定位、市場(chǎng)定位，也是沃爾沃汽車(chē)公司，它的質(zhì)量重心、研發(fā)、銷(xiāo)售、廣告宣傳、人力資源統統統是以安全為核心的，所以沃爾沃推出了三點(diǎn)式的安全帶、防側重的氣墊、整體性的汽車(chē)結構等等，最近又推出了適合孕婦的最安全的汽車(chē)。還有，法拉利的質(zhì)量靈魂是速度，海飛絲的質(zhì)量靈魂是去頭屑。
第二，產(chǎn)品質(zhì)量是如何做出來(lái)的？曾經(jīng)有一家日本公司希望通過(guò)培訓來(lái)提高一線(xiàn)管理的質(zhì)量。但如何做一線(xiàn)管理的培訓呢？該公司進(jìn)行了深入的自我檢討：產(chǎn)品設計有問(wèn)題嗎？沒(méi)有；工藝有問(wèn)題嗎？沒(méi)有；零部件有問(wèn)題嗎？也沒(méi)有，那為什么不能實(shí)現產(chǎn)品“零缺陷”？問(wèn)題的關(guān)鍵在哪里？結論非常清晰：是人的問(wèn)題！既然產(chǎn)品質(zhì)量就是由人來(lái)控制的，員工的素質(zhì)就決定了產(chǎn)品的品質(zhì)。沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，就不會(huì )有滿(mǎn)意的產(chǎn)品和客戶(hù)！
所以，我們去一些企業(yè)參觀(guān)時(shí)，不是去參觀(guān)擺滿(mǎn)獎杯的榮譽(yù)室、事先整理過(guò)的車(chē)間，而是看3個(gè)地方就夠了——廁所、食堂、員工宿舍。這3個(gè)地方完全可以體現一家企業(yè)管理的基本情況。
管理五段：人性管理
有人認為人是最難管的，也是最復雜的。其實(shí)，我們可以用最簡(jiǎn)單的辦法來(lái)詮釋對人的管理，人力資源管理需要解決的就是兩大問(wèn)題：第一，是能力問(wèn)題——能不能干；第二，是愿力問(wèn)題——是不是愿意干。這兩個(gè)問(wèn)題解決了，人的管理問(wèn)題就基本解決了。解決之道就是要先解決愿力問(wèn)題，然后解決能力問(wèn)題。
案例：某外資企業(yè)在其本土有一系列完善的經(jīng)營(yíng)管理體系，非常行之有效。但其在中國的企業(yè)效率卻只有本土企業(yè)的26%。外方認為這是由于中國員工的素質(zhì)和能力太低造成的。他們用了很多方法試圖提高中國員工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他們忽略了中國員工的愿力問(wèn)題和文化沖突問(wèn)題。
管理六段：知識管理
現在很多中國企業(yè)經(jīng)常會(huì )遇到這樣的問(wèn)題：公司的關(guān)鍵員工一旦跳槽，就會(huì )把公司的技術(shù)、圖紙、重要客戶(hù)，甚至資金都帶走。所以很多企業(yè)的老總總結說(shuō)：“這年頭人心大大的壞了?！钡覀儏s很少反思，這樣的問(wèn)題為什么經(jīng)常出現在中國企業(yè)，而跨國公司、世界級優(yōu)秀企業(yè)卻很少出現呢？因此，根本原因并不是人心的好壞問(wèn)題，而是我們中國企業(yè)的管理模式老化了。其中包括在知識管理方面，我們的企業(yè)做得太差。
許多企業(yè)往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對企業(yè)真正的知識的管理和無(wú)形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。這是我們中國企業(yè)與國際級企業(yè)的根本差距之一。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)往往存在員工的腦子里，而不是在企業(yè)的管理體系中成為企業(yè)真正的財富，結果只能隨著(zhù)員工的離去而被帶走。這是當前一個(gè)非常大的問(wèn)題。我們對知識的管理，應該說(shuō)已經(jīng)遠遠落后于世界級的優(yōu)秀企業(yè)了。
管理七段：創(chuàng )新管理
在以變化為主要特征的現代社會(huì )，創(chuàng )新已經(jīng)成為最時(shí)髦的名詞，所以很多人愿意把自己打扮成創(chuàng )新者、改革派，很少有人敢于承認自己是一個(gè)守舊的人、一個(gè)不肯創(chuàng )新的人。但大量的事實(shí)證明，我們許多的企業(yè)往往是打著(zhù)創(chuàng )新的旗號，實(shí)際上卻在加自己的滅亡。很多企業(yè)往往是在走下坡路的情況下開(kāi)始創(chuàng )新的，第一年的創(chuàng )新是以人為本，第二年的創(chuàng )新是科技領(lǐng)先，第三年的創(chuàng )新是服務(wù)第一……但到底應創(chuàng )新什么，最后連企業(yè)自己都弄不明白了。
案例：中國某家企業(yè)的電視機產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位，具有在中國絕對第一的競爭優(yōu)勢。2000年，該企業(yè)開(kāi)始創(chuàng )新，生產(chǎn)空調，但在空調生產(chǎn)出來(lái)后，它的電視產(chǎn)品的市場(chǎng)地位急速下滑；2002年該企業(yè)繼續創(chuàng )新，開(kāi)始研制摩托車(chē)，在摩托車(chē)生產(chǎn)出來(lái)后發(fā)現空調產(chǎn)品也不行了；2004年又開(kāi)始創(chuàng )新，轉向汽車(chē)生產(chǎn)，但我看它的摩托車(chē)產(chǎn)品也快不行了。這樣的創(chuàng )新越快，企業(yè)就越面臨失敗的危險。
當前眾多中國企業(yè)面臨的困境是：不創(chuàng )新是死，創(chuàng )新則死得更快！這些企業(yè)并不十分清楚什么應該創(chuàng )新，什么不應該創(chuàng )新。我認為，企業(yè)在全面創(chuàng )新管理的過(guò)程中，企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、企業(yè)的文化內涵、企業(yè)的使用與愿景、企業(yè)的品質(zhì)等是不能隨意創(chuàng )新的。這些企業(yè)在10年、20年、50年甚至更長(cháng)的時(shí)間中不斷積累形成的事物是不能輕易被改變、被破壞的。
管理八段：文化管理
什么是企業(yè)文化？許多公司做了大量的廣告、CI設計，企業(yè)形象包裝得非常好，但這并不能說(shuō)明它們有了企業(yè)文化。我認為，人類(lèi)生存和繁衍的模式就是文化。一句話(huà)，企業(yè)生存的方式就是企業(yè)的文化。
案例：某公司的一位經(jīng)理曾對我說(shuō)，他的公司非常注重企業(yè)文化，公司突出的企業(yè)文化就是“以人為本”。正說(shuō)著(zhù)，辦公桌上的電話(huà)鈴響了，是該經(jīng)理的上司打來(lái)的。于是，他在電話(huà)里對上司越來(lái)越顯得畢恭畢敬。這時(shí)，正好他的一位下屬來(lái)請示工作，事情十分緊急，該經(jīng)理一邊接上司的電話(huà)說(shuō)“是，是”，一邊斥責下屬說(shuō)“去，去”。這位經(jīng)理以人為本了嗎？恐怕只是以他的上司為本。
所以，企業(yè)文化不是用嘴巴說(shuō)一說(shuō)就有的，也不是把口號、標語(yǔ)掛在墻上就形成的，它實(shí)際上應融入每一個(gè)員工的思想和行動(dòng)中。員工的一個(gè)動(dòng)作、一個(gè)眼神所透出的，才是真正的企業(yè)文化。
企業(yè)員工的共同價(jià)值觀(guān)在支持什么，不支持什么，這就是我們的企業(yè)文化。
企業(yè)文化一般可以分成4個(gè)層次：
表層文化。表層文化是企業(yè)的視覺(jué)形象，例如企業(yè)的徽標、信紙、信封、員工的服裝等，可以讓人從視覺(jué)上判斷企業(yè)的形象。
淺層文化。淺層文化是一個(gè)企業(yè)對員工言行的規范，例如如何走路、說(shuō)話(huà)、待人接物等，言行的規范是企業(yè)文化的重要內涵。
中層文化。中層文化是整個(gè)企業(yè)管理系統的運行狀況、效果和效率的結合。
深層文化。深層文化恰恰是企業(yè)的魅力，表現為愿景、價(jià)值觀(guān)、品牌的內涵等所有深層的東西。
許多企業(yè)僅僅在表層文化和淺層文化上做文章——在企業(yè)視覺(jué)形象和員工言行上下功夫，但這是絕對不夠的。我們需要進(jìn)一步發(fā)展中層文化以及深層文化。
管理九段：戰略管理
戰略管理是目前我們中國企業(yè)比較薄弱的一個(gè)管理環(huán)節，也是我們必須高度重視的環(huán)節。我可以舉一個(gè)例子，20多年前，我們大部分人認為日本最聰明，美國人太傻。原因是美國領(lǐng)先于世界的電子技術(shù)、微型集成電路技術(shù)，卻被日本人拿去賺了太多的錢(qián)。但今天再來(lái)回顧這個(gè)問(wèn)題，我想很多人會(huì )出一身冷汗。因為20年前日本在說(shuō)“我能不能把美國人發(fā)明的技術(shù)來(lái)賺錢(qián)”時(shí)，美國人正拿著(zhù)這項技術(shù)說(shuō)“這個(gè)東西能不能統治世界經(jīng)濟”！這就是20多年后的今天，美國和日本的科技、國力差距的根源所在，這也就是戰略管理的巨大能量！
又例如，麥當勞快餐店進(jìn)入中國已經(jīng)很多年，許多中國人已經(jīng)很熟產(chǎn)麥當勞以及它的產(chǎn)品，但是很少有人知道，麥當勞進(jìn)入中國第一家店、賣(mài)第一個(gè)漢堡包之前它在干什么？它在中國河北的農村種了整整9年的土豆！沒(méi)有清晰的戰略意圖和定位，麥當勞絕對不會(huì )有這眼光和行動(dòng)。
像以上這些案例，如果我們仔細分析，就會(huì )出一身冷汗，就會(huì )感受到中國企業(yè)和世界優(yōu)秀企業(yè)的差距。所以，管理最高的段位就是戰略管理。
